Film Negeri 5 Menara serentak tayang di seluruh Indonesia pekan lalu. Film Indonesia yang diangkat dari novel dengan judul yang sama itu, melakukan pengambilan gambar selama 40 hari di 4 tempat (Pondok Pesantren Darussalam Gontor, Danau Maninjau Sumatera Barat, Bandung, London). Film itu mengusung filosofi Islam berbunyi man jadda wajada, siapa yang bersungguh-sungguh pasti akan sukses.
Filosofi itu pada kenyataannya memang banyak digaungkan ke dalam jiwa santri-santri pondok di se-antero nusantara. Setiap anak santri di pondok mana pun di negeri ini mengerti betul makna di balik kalimat man jadda wajada. Harapannya, setiap santri kelak akan selalu berbuat yang terbaik dan fokus mencapai mahligai sukses setelah mengayuh roda jadda demi jadda di setiap dentang waktu.
Banyak pembelajaran diteteskan dari film ini yang dapat kita petik dan relevan dijalankan dalam keseharian. Pada skop lebih besar, jadda atau kesungguhan merupakan modal utama kita ketika berinteraksi dengan waktu. Semakin besar jadda yang kita investasikan, semakin cepat pula waktu itu menyajikan keberhasilan di hadapan kita.
Jika kemudian ditarik ke kasus-kasus pemasaran, kita pun menyaksikan deretan panjang perusahaan sukses yang berasal dari kristalisasi jadda selama puluhan tahun. Fase jadda merupakan fase kritis yang membutuhkan cucuran keringat, bauran pemikiran, juga tetesan air mata.
Di dalam jadda, lebih banyak duka yang menyambut dibandingkan suka yang tersaji. Penjualan menurun karena ulah distributor misalnya, itu salah satu mata rantai jadda yang menuntut vitamin jadda yang lebih banyak lagi agar perjuangan dapat membuahkan keberhasilan.
Semakin banyak pulau kecil jadda yang dilewati sebuah produk, akan semakin matang pula produk itu ketika bersanding di medan tempur. Hambatan-hambatan jadda di sepanjang perjalanan merupakan proses pembentukan jati diri produk dalam meraih mihrab suksesnya.
Banyak buku membahas Cara Cepat Jadi Kaya, Jalan Pintas Naik Pangkat, Manager Satu Menit, dll. Namun hal itu tidak dikenal di perjalanan karir sebuah produk. Produk mengalami fase-fase yang sangat kompleks sebagaimana manusia mengalami 4 runutan fase dari bayi, anak-anak, remaja, dan dewasa.
Dalam produk dikenal istilah PLC (Product Life Cycle) yang menerangkan bahwa setiap produk mengalami pola hidup yang bersiklus. Sebagaimana film Negeri 5 Menara yang pengambilan gambarnya dilakukan di 4 tempat dan manusia mengalami 4 tahap kehidupan, maka produk pun memiliki 4 siklus, yaitu: Introduction (Perkenalan), Growing (Pertumbuhan), Maturity (Kedewasaan), dan Declining (Penurunan).
Tidak ada produk instant di dunia ini, yang begitu diluncurkan langsung laku keras. Itu hanya ada dalam mimpi!
Lalu, bagaimana dengan produk Anda? Saat ini berada di siklus mana?
Jika sudah berada di siklus Maturity, hal yang perlu segera dilakukan untuk “menunda” perjalanan ke siklus paling ganas (declining) adalah menciptakan varian produk. Dengan begitu, pasar menjadi tidak jenuh.
Contoh paling dekat kita cermati adalah strategi Toyota meluncurkan Avanza Veloz akhir tahun lalu sebagai upaya untuk tetap mempertahankan kepemimpinan Avanza di pasar MPV (Multi Purpose Vehicle). Dengan varian Veloz, pasar kembali tersaji menu masakan baru racikan Toyota sekaligus sebagai upaya “menunda” putaran PLC ke fase declining.
Strategi ini juga bagian dari perjuangan jadda sang pemimpin pasar. Ternyata, orang Jepang sekelas Toyota pun mengasah jadda-nya di pasar Indonesia.***
Minggu, Maret 04, 2012
Minggu, Februari 26, 2012
Biarkan Ratu Duduk Manis
Makin tinggi pohon, makin tinggi juga angin menerpanya. Makin kuat iman seseorang, makin ganas juga setan menggodanya.
Ketika sebuah merek memimpin pasar, kursi kerajaan yang didudukinya selalu diserang kompetitor dengan berbagai cara. Kalau saja sang pemimpin pasar tidak mempunyai "iman" yang kuat, mereka akan tergoda mengikuti arus deras persaingan.
Fakta menunjukkan, hanya sedikit merek yang kuat imannya untuk tidak tergoda. Justru banyak pemimpin pasar terpeleset mengikuti rancak gendang sang penggoda (kompetitor).
Lihat saja pemandangan setahun - dua tahun lalu ketika Honda terbujuk rayu moleknya pasar roda dua hingga terlena dan sempat diisalip beberapa bulan oleh Yamaha. Begitupun Nokia yang terninabobokkan alunan irama pertumbuhan selular dan lupa memperhitungkan tren industri yang bergeser ke pasar Social Media hingga kemuudian pasarnya direbut Blackberry.
Extra Joss pun begitu. Bermaksud mengikuti rel kompetisi secara apik namun akhirnya menginjak ranjau pesaing. Secara kinerja, Extra Joss termasuk sangat kinclong bahkan pada 2005 sempat menembus omset Rp 1 Triliun yang selama ini tidak pernah ditembus produk konsumsi.
Pengalaman pahit Extra Joss yang sangat fenomenal cukup menarik dijadikan cerminan untuk kajian kasus pemasaran. Ketika seru-serunya mencapai puncak sekitar tahun 2003-2004, Extra Joss yang sudah matang tergoda rayuan pemain seksi lain yang baru saja menginjak remaja dan sedang gemulai-gemulainya menari di pentas kompetisi, seperti Hemaviton Jreng, Kuku Bima, dan M-150.
Karena mengintip keberhasilan para merek remaja itu menyajikan varian rasa, Extra Joss seketika kalang kabut lalu menjadi follower. Dia langsung meluncurkan varian rasa lebih manis, Extra Joss LG.
Di sinilah kesalahan fatal Extra Joss karena secara frontal melawan pesaing dengan brand yang sudah ada (Extra Joss). Seharusnya, perlawanan dilakukan dengan mendorong fighting brand ke atas pentas. Begitu kurang lebih komentar Simon Jonathan, Direktur Pengelola Bintang Toejoe ketika diwawancarai media setahun lalu.
Pelajaran yang dapat dipetik darri kasus ini bahwa merek yang sudah mapan jangan digaruk lagi. Biarkan dia duduk manis di singgasananya hingga tertidur pulas menikmati surga pasar. Untuk maju berperang, dianjurkan menggunakan merek khusus yang memang ditujukan sebagai prajurit lapangan. Apa yang dilakukan pesaing, ajukan jawaban dengan fighting brand itu.
Saya salut dengan strategi Garuda Indonesia. Segmen yang dibidiknya dari kalangan menengah ke atas. Menghadapi Lion Air yang semakin lincah, Garuda menyodorkan Citilink sebagai fighting brand. Yang terjadi kemudian, pasar Garuda tetap terjaga dan permintaan pasar terhadap Low Cost Carrier juga dapat terjawab.
Keberhasilan sebuah merek merupakan inner beauty yang seharusnya terus dijaga kekokohannya. Hempasan angin yang datang sesekali itu wajar. Untuk melindungi kemolekan inner beauty, munculkan daun muda (as fighting brand) dan biarkan merek itu berlaga dengan para penantang di dataran rumput.
Jangan mengganggu ketenangan hidup sang ratu di kursi kekuasaan. Biarkan sang ratu duduk manis dan relakan fighting brand berdarah-darah di medan tempur.***
Dimuat di Kendari Pos (Jawa Pos Group), 27 Februari 2012
Ketika sebuah merek memimpin pasar, kursi kerajaan yang didudukinya selalu diserang kompetitor dengan berbagai cara. Kalau saja sang pemimpin pasar tidak mempunyai "iman" yang kuat, mereka akan tergoda mengikuti arus deras persaingan.
Fakta menunjukkan, hanya sedikit merek yang kuat imannya untuk tidak tergoda. Justru banyak pemimpin pasar terpeleset mengikuti rancak gendang sang penggoda (kompetitor).
Lihat saja pemandangan setahun - dua tahun lalu ketika Honda terbujuk rayu moleknya pasar roda dua hingga terlena dan sempat diisalip beberapa bulan oleh Yamaha. Begitupun Nokia yang terninabobokkan alunan irama pertumbuhan selular dan lupa memperhitungkan tren industri yang bergeser ke pasar Social Media hingga kemuudian pasarnya direbut Blackberry.
Extra Joss pun begitu. Bermaksud mengikuti rel kompetisi secara apik namun akhirnya menginjak ranjau pesaing. Secara kinerja, Extra Joss termasuk sangat kinclong bahkan pada 2005 sempat menembus omset Rp 1 Triliun yang selama ini tidak pernah ditembus produk konsumsi.
Pengalaman pahit Extra Joss yang sangat fenomenal cukup menarik dijadikan cerminan untuk kajian kasus pemasaran. Ketika seru-serunya mencapai puncak sekitar tahun 2003-2004, Extra Joss yang sudah matang tergoda rayuan pemain seksi lain yang baru saja menginjak remaja dan sedang gemulai-gemulainya menari di pentas kompetisi, seperti Hemaviton Jreng, Kuku Bima, dan M-150.
Karena mengintip keberhasilan para merek remaja itu menyajikan varian rasa, Extra Joss seketika kalang kabut lalu menjadi follower. Dia langsung meluncurkan varian rasa lebih manis, Extra Joss LG.
Di sinilah kesalahan fatal Extra Joss karena secara frontal melawan pesaing dengan brand yang sudah ada (Extra Joss). Seharusnya, perlawanan dilakukan dengan mendorong fighting brand ke atas pentas. Begitu kurang lebih komentar Simon Jonathan, Direktur Pengelola Bintang Toejoe ketika diwawancarai media setahun lalu.
Pelajaran yang dapat dipetik darri kasus ini bahwa merek yang sudah mapan jangan digaruk lagi. Biarkan dia duduk manis di singgasananya hingga tertidur pulas menikmati surga pasar. Untuk maju berperang, dianjurkan menggunakan merek khusus yang memang ditujukan sebagai prajurit lapangan. Apa yang dilakukan pesaing, ajukan jawaban dengan fighting brand itu.
Saya salut dengan strategi Garuda Indonesia. Segmen yang dibidiknya dari kalangan menengah ke atas. Menghadapi Lion Air yang semakin lincah, Garuda menyodorkan Citilink sebagai fighting brand. Yang terjadi kemudian, pasar Garuda tetap terjaga dan permintaan pasar terhadap Low Cost Carrier juga dapat terjawab.
Keberhasilan sebuah merek merupakan inner beauty yang seharusnya terus dijaga kekokohannya. Hempasan angin yang datang sesekali itu wajar. Untuk melindungi kemolekan inner beauty, munculkan daun muda (as fighting brand) dan biarkan merek itu berlaga dengan para penantang di dataran rumput.
Jangan mengganggu ketenangan hidup sang ratu di kursi kekuasaan. Biarkan sang ratu duduk manis dan relakan fighting brand berdarah-darah di medan tempur.***
Dimuat di Kendari Pos (Jawa Pos Group), 27 Februari 2012
Langganan:
Postingan (Atom)
